Модели управления организационными изменениями доклад

В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями. Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов: 1. Давление и побуждение.

Понятие организационных изменений, причины, виды и цели. Проблемы, возникающие при проведении изменений в компании, исследование наиболее известных моделей, которые могут использоваться руководителями при проведении изменений, — модель Левина и ADKAR. Понятие о глобализации и технологии. Идеологические предпосылки обновления. Модель К. Левина "Анализ поля сил".

Модели организационных изменений

Общий порядок управления изменениями Порядок управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в три этапа. Так как управление изменениями это непрерывный процесс, то порядок управления изменениями представляет собой цикл действий по переходу от текущего состояния к целевому состоянию.

Первый этап управления изменениями — это этап подготовки изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям. Вторым этапом управления изменениями является этап реализации изменений. На этом этапе разрабатывается план проведения изменений и выполняются действия по реализации плана. Как правило, основным инструментом реализации изменений на личностном уровне является мотивация персонала , а организационных изменений — проектное управление.

В ходе этого этапа применяются различные методы и виды мотивации, с помощью которых осуществляется управление изменениями на личностном уровне. Для управления организационными изменениями применяются подходящие методы ведения проекта. Третьим этапом управления изменениями является закрепление изменений.

В ходе этого этапа собирается обратная связь от сотрудников, проводится анализ достигнутых результатов, определяется расхождение между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями, вносятся коррективы в порядок реализации изменений. Важным элементом в управлении изменениями является признание достигнутых результатов и успехов сотрудников.

Признание индивидуальных и групповых достижений в улучшении работы позволяет закрепить достигнутые изменения. Методологии управления изменениями Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.

Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения.

Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.

Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений — этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.

Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность желание получить что-то и практичность необходимость в получении желаемого.

Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Изменения — это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны.

Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения. Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.

Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении.

На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды. Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов: антикризисный подход. Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов.

При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, так как вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.

Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just — in time , и т. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений.

Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т. Управление изменениями. Причины сопротивления Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, так как изменения выводят из комфортного и устойчивого состояния, к которому они привыкли.

Основные причины сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие: Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т. Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают — нормальной, не требующей никаких изменений.

Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности.

Естественно, что это вызывает сопротивление. Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников иногда очень большое количество , которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям. Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений.

Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе. Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения. Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе.

Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них. Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют.

Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Внедрение изменений в организации: чем может помочь типология 4F

Осуществление изменений на ООО «Апельсин» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада Принятие решений при управлении изменениями. Причины курсовая работа [39,0 K], добавлен Управление Система и механизм управления организационными изменениями. Ключевые.

Применение метафор организации для проведения изменений: Организация как машина Организация как организм и др. При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика , применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге. Алгоритм проведения изменений[ править править код ] Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера , таких как: Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией Формирование команды для проведения изменения Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода Широкое информирование о проводимых изменениях Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений Достижение быстрых первых успехов Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре Примеры организационных изменений[ править править код ] Изменение стратегии Изменения структуры Изменение отношения и поведения персонала Как мультидисциплинная наука управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей. Преодоление сопротивления[ править править код ] Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленныe аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами: Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы. Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением вы можете столкнуться при проведении конкретных изменений. Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление [7].

Введение3 Основания для управления организационными изменениями4 Модели управления изменениями10 Заключение13 Список литературы14 Введение Главным вопросом современных предприятий и организаций в настоящее время является вопрос эффективного управления изменениями. Рынок организаций динамичен, следовательно они должны быть в состоянии быстро адаптироваться к изменениями внешней среды.

Управление организационными изменениями Организационные изменения необходимы всем организациям для того, чтобы существовать и развиваться в современном быстроменяющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны.

Модель планируемых изменений

Общий порядок управления изменениями Порядок управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в три этапа. Так как управление изменениями это непрерывный процесс, то порядок управления изменениями представляет собой цикл действий по переходу от текущего состояния к целевому состоянию. Первый этап управления изменениями — это этап подготовки изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям. Вторым этапом управления изменениями является этап реализации изменений.

12.4. Управление организационными изменениями

Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Неправильное понимание целей и стратегии изменений - обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. Причина низкой терпимости к изменениям — опасения отдельных людей, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе Главным источником причин сопротивления изменениям является человеческая натура. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно.

Публикация материалов на других сайтах запрещена.

.

Управление изменениями

.

Методические аспекты управления изменениями

.

Реферат: Управление организационными изменениями

.

Модели организационных изменений (Управление организационными изменениями)

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Кронин С. Управление изменениями жизни простыми действиями.
Похожие публикации